提升汽车用钢的技术创新能力全球技术协同研究
创立协同理论的是德国物理学家哈肯(HenmennHaken)，20世纪70年代初他积极投入雷射理论的研究，结果发现雷射在远离平衡的状态，可以自动从无序转化为有序。哈肯认为，每个系统都是由许多次系统所组成，如原子、细胞、器官、人、公司、社区等，这些次系统会产生协同现象与联合作用，使系统形成具有一定功能的结构。所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。
国内外对于协同理论的研究主要注重于企业组织自身以及相互之间各种资源的协同，而对于全球技术协同研究较少。国内的彭纪生、吴林海等学者在文章《论技术协同创新模式及建构》以及著作《中国技术协同创新论》中比较充分地揭示了技术协同创新内涵、生成条件、界定了协同度，分析了协同创新的特征，并指出所谓技术协同是指各类创新资源以及各行为主体在技术研发过程的各个环节协同整合。具体到钢铁企业的技术协同就是企业与企业之间，企业与先行用户、供应商之间，企业与独立科研机构、高校之间，以及企业与相关专业的中介组织之间，强化技术协作，企业内外交互作用，全方位协同。本文将主要进行这一方面的探讨。
我国钢铁企业的全球技术协同
1.我国钢铁企业全球技术协同的现状
技术协同同样具有层次性，如无纽带关系的技术交易→非正式技术协同项目→正式技术协同项目→技术协同联盟→合资合作企业。我国钢铁企业除个别外，多数仅停留在上述五层级中的第一、二层级上，耗费巨额资金购买国外先进钢铁企业的设备、技术和专利等。仅有国内几大钢铁巨头在第四、五层级上有所行动，如宝钢为了开展国际化经营分别与上游原燃料供应商、下游用钢大户以及国外先进钢铁企业建立技术协同。可以看出，北京钢材企业进行全球技术协同的层次较低，与国外钢铁企业的差距较大。
具体情况主要表现在以下4个方面：
（1）与主要竞争对手之间，主要采取技术封锁或者技术高额转让等措施，进行激烈的竞争，最终使得一方的获利是以另一方的亏损为代价的，不能有效开展技术协同进而取得“双赢”；
（2）忽视用户的技术要求，缺乏后续技术支持。我国钢铁企业大多是国有企业，虽然经过多年的改革，但是这些企业仍然把生产管理摆在第一位，而把技术的研发与管理放在次要的位置。同时钢铁行业自身的规模经济特点，使得其具有强烈的垄断气息，对用户的技术要求大多是全然不顾，开展“以生产为导向”的低层次营销；
（3）与供应商在技术协同方面的沟通交流很少。由于忽视用户的技术要求，这也就缺乏进行技术创新的原动力，与供应商的技术协同更是没有必要；
（4）与独立科研院所、高校以及中介组织技术协同力度不够。虽然我国钢铁企业与这些拥有技术资源、技术信息的组织已经开展全方位的技术协同，但是力度不够，需进一步加大。同时，同钢铁企业一样，这些组织多数是国家企事业单位，官本位、地方保护思想严重。这也是我国钢铁企业今后必须克服的一大障碍。
2.进行全球技术协同的必要性
（1）钢铁企业的技术研发是一个系统工程。国内大型钢铁企业一般为企业集团的组织形式，其中主要包括烧结厂、焦化厂、炼铁厂、炼钢厂以及各种为满足客户需要设立的冷轧薄板厂、热轧薄板厂、镀锌薄板厂、不锈钢厂等等。这中间的各种金属冶炼和处理技术种类繁多，例如仅高炉炼铁的新技术就包括采用精料、高炉大型化、上部和下部调剂技术、高压操作、富氧鼓风、加湿鼓风、高风温技术、喷吹燃料技术、低硅生铁冶炼技术、高炉长寿技术和自动控制技术等11项技术。由于钢铁企业输入的是铁矿石、焦炭、煤等自然资源和人力资源，而输出的是线材、棒材、管材以及各种高附加值和高科技含量的镀锌板、彩涂板等等，所以说烧结球团技术研发的最终目标就是让炼铁厂能够在能耗相同或降低的条件下冶炼出更多的铁水，而炼铁冶炼技术研发的最终目标是让炼钢厂在同等条件下冶炼性能更高、成本更低、用户更满意的钢材。同样，炼钢厂技术研发的最终目标是满足最终用户的各种不同层次的需求，进而取得钢铁企业自身的技术核心竞争力。可见，钢铁企业的技术研发是一个系统工程，它要求钢铁企业在技术开发应用过程中进行技术协同。
（2）钢铁企业新技术的研发投入大、风险高。炼铁、炼钢以及其他辅助技术的发展已经具有非常长的历史，有许多技术甚至已经接近成熟，继续进行技术研发难度相当大。在此基础上，钢铁企业新技术的研发投入更加巨大，失败风险更高。同时，钢铁业是典型的重工业，是国民经济的一大支柱，产品的用途十分广泛，因此其技术研发涉及到的上下游的单位非常多，工作量也非常大。例如研究开发高强度汽车用板（热轧DP钢、热轧TRIP钢、热镀锌DP钢和热镀锌TRIP钢），不仅需要调查汽车厂家在这方面的特定需求，还需要汽车厂家大量的配合，用以开展高强度汽车板实用技术的试验，主要包括镀锌钢板的成型、高强度钢板的高速动态性能、疲劳性能及焊接性能等，从而为方便用户使用奠定技术基础。这一切相对应的是技术研发部门在人、财、物以及组织资源的消耗，研发投入相当大，试验失败的可能性也很大，具有很大的不确定性。例如，韩国浦项制铁每年投入大量经费用于研究和开发，近几年研究开发投入占销售额的比例正逐年上升。
浦项2003年技术研发投入2333亿韩元，约占销售额的1.6%，而且这个比重是不断扩大的，2004年浦项将投资2762亿韩元（占销售收入的1.75%）。截止2003年底，浦项技术研发部门申请的专利已经达到5272件，其背后是强大的研发投入作保障，然而国内钢铁企业在这方面的投入则较少。
（3）钢铁企业发展战略的需要。钢铁企业与其它企业相同，主要的发展战略包括国际化战略、成本领先战略和产品差异化战略等等。基于企业发展战略的需要，企业会制定许多的子计划或方案来确保战略目标的实现，其中就包括进行技术协同来保证公司整体战略目标的实现。例如为开拓某一国家或地区的市场，采取技术协同方式与当地钢铁企业进行合作，这是典型的“以技术换市场”的战略。在钢铁产业中，以日本和德国的钢铁企业采用此种战略最为成功。
此外，钢铁企业新技术的商业化、市场化运作工作量繁重，任务艰巨。可见，我国钢铁企业建立全球技术协同（技术联盟），可以有效减少独立研发（各自为政）的资源重复浪费问题，分摊巨额的研发成本，降低技术的失败风险，从而最终提高钢铁企业的核心竞争力。
3.X钢铁（集团）公司的全球技术协同研究案例
该公司是我国成立后由国家投资兴建的第一个特大型钢铁联合企业，是我国重要的板材生产基地。在2004年制定的“十一五”发展规划中，提出成为我国冷轧硅钢片和汽车板的主要生产基地，成为全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产企业。达到上述目标有两种可选择的途径，一是加大技术研发投入，提高生产设备的技术水平，仅仅依靠该公司的技术中心完成这一使命；另外就是在技术研发投入相当的情况下与全球先进钢铁企业进行技术协同，其中主要是关于冷轧硅钢片和汽车板的技术协同。基于该公司的技术现状和在国内钢铁业中的地位，选择进行全球技术协同，这里选择日本的新日铁和德国的蒂森克虏伯钢铁。
（1）与日本新日铁进行冷轧硅钢片的技术协同竞争。其中取向硅钢片国内只有该公司独家生产，2004年的产量为12万吨左右，在冷轧硅钢片的技术研发方面始终是国内领先，但是从建厂时的生产专利技术和成套工艺设备以及20世纪90年代的大规模技术改造的相关专利和技术，都是从日本新日铁引进的。目前，取向硅钢与新日铁相比还低5个牌号，其中薄规格、经细化磁畴处理的低铁损高牌号（0.23、0.27ZDKH、ZDMH）根本不能生产[5]。冷轧无取向硅钢作为大型发电机、电动机铁芯材料的W07生产难度大，成材率低，批量供应有难度，W06正在开发，适用于家电铁芯的高磁感低牌号电工钢还刚刚起步。全球技术协同方式是在技术协同的基础上建立一个关于冷轧硅钢产品的合资企业。
（2）与德国蒂森克虏伯建立关于汽车板的技术联盟。蒂钢在高端汽车板材方面，镀锌板的生产线在世界各地已达到11条，生产能力近440万t，占粗钢产量的25.9%，同时还有激光拼焊板、补花板、拼凑板、特种剖面板、四辊轧机板等深加工产品，同时该公司在中国投资的四家钢铁企业中有两家在X公司所在地，与X公司是近邻，并且生产的产品都是汽车用材，所以与其开展关于汽车用钢的技术协同具有良好条件。双方可以考虑共同出资组建汽车用钢的技术研发中心和试验基地或者成立合资企业等等。这样，该公司可以在技术合作过程中获得世界先进的汽车用钢技术，提升汽车用钢的技术创新能力。
通过与上述两家国际先进钢铁企业开展全球技术协同，X钢铁公司将超额完成十一五”发展规划的各项任务目标。
实施全球技术协同的建议
本文认为，我国钢铁企业实施全球技术协同，主要应从以下几个方面着手：
首先，我国钢铁企业在进行全球技术协同时，在伙伴选择的过程中，应倾向于具有竞争优势的、同等规模和文化氛围的企业，以避免过分的依赖性，实现相应的收益平衡。如案例中关于X公司汽车用钢的合作伙伴选择，主要选择与该公司具有互补性能力的德国蒂森克虏伯钢铁。另外，关于冷轧硅钢片技术协同伙伴选择主要从“强强联合”的战略出发，选择日本的新日铁。只有这样才能够更好地服务于企业自身的发展战略。
其次，转变陈旧观念，开放自我，发挥各自所长，以学习态度主动寻求技术协同，逐步提升技术协同层次。进行技术协同的企业内部各部门以及各企业之间，必须具有技术资源、技术信息共享的观念，同时逐步消除官本位、地方保护等思想，对自身以及协同方的技术优势、劣势进行客观分析，协同目标明确。同时，以积极的技术学习态度与协同方进行合作，开展技术创新，提高自身的技术研发能力和核心竞争力。
最后，在实施过程中，能正确对待利益分配和进行有效激励。我国钢铁企业的全球技术协同运作机制多采用技术联盟、虚拟组织及网络组织结构等，在利益的分配上，应注入“双赢”的观念，以协同双方的“满意”为原则，摈弃“经济人”的“利益最大化”原则。
对在技术协同创新过程中有突出贡献的技术研发人员，应以按生产要素分配的原则采取股权分配等措施，进行有效激励。
同时，重视中介组织。因为钢铁企业与主要竞争对手、供应商、用户以及各类可以开展技术协同的组织在开展全球技术协同之前，相互之间有一个搜寻、选择及被选择的过程，先搜寻、识别再根据各自的效用函数和收益预期，经历多次博弈，进入满意空间，走上协同，从而最终完成技术创新，提高钢铁企业的核心竞争力。这一过程外包给专业中介组织去做，能够减轻钢铁企业的包袱。
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